What is my own diversity footprint?

“Environmental footprint” has become a popular concept, familiar to most of us today. People acknowledge the idea of personal responsibility in making the world a better place to live – or at least not making it worse – for our generation and the ones to come. The environmental footprint refers to the use of natural resources: the smaller the footprint is, the better.

How about adopting the concept of footprint in diversity management – a diversity footprint? It would illustrate the impact in making the world, a community, a work place, better for every individual. It would reflect everything we do to support people different from ourselves, and to enhance diversity and inclusion. The bigger the footprint is, the better we are doing.

Research indicates that practical and long-lasting personal contacts with diverse people are the key to tolerance, respect, inclusion and mutual dignity. Tolerating differences, and avoiding and addressing discrimination, is just the beginning, the base line. We should go far beyond our comfort zone and learn to live with ambiguity, questioning our own values and norms. It takes personal investment to learn new ways of thinking and feeling, to develop new attitudes.

It’s a common misconception that as long as our outward behavior is politically correct, the inner thoughts are invisible. In reality, thoughts send subtle micro messages through which our true nature is revealed. Moreover, oftentimes thoughts eventually lead to words and actions. They always make a mark. So does “inaction” (forgetting the other person’s name, accomplishments, or even her/his existence); inaction speaks louder than we think.

People who differ from the norm, usually develop great sensitivity for weak signals and hidden messages in other people’s behaviors, for managers’ biases and organizational dynamics. Therefore, to win the trust of everyone, there is a need for special effort and self-critical alertness to fight ignorance. There also is a need for courage to openly address inappropriate behavior, biases, and exclusion. These are the elements that make the footprint.

Diversity is good for people, good for business - when well managed

Today’s economy calls for diverse human resources, significantly more so than most organizations are used to managing. It’s not simply a matter of workforce, it’s a question of gaining competitive edge, strategic leadership of the best available talent and growth potential.

Inclusive diversity introduces rich perspectives and multiple approaches: the more diverse viewpoints are considered in the planning process, the better the organization is prepared for changes and threats in the business environment.  When fully empowered, diverse staff also offers a wealth of contact points to the external world. Diversity serves as a critical safeguard in helping the company observe weak signals, foresee market changes, and respond to them in innovative ways.  

Balanced diversity with full inclusion is also an essential element of corporate social responsibility and external image - a business imperative from many angles. It’s an issue of credibility that has an impact on staff recruitment and retention, as well as customer trust. If not empowered, the talent is not just wasted, but it becomes a ticking bomb that may ultimately carry a high price tag: increasing turnover, absenteeism, lack of engagement, quality problems, security hazards, and productivity losses.

Although diversity tends to enrich the organization, it’s not always simple. Experience shows that, unless wisely managed, staff diversity may increase tension, cliques, and unhealthy competition. As long as imbalance exist between majorities and minorities, management must pay special attention to leveling the playing field - not only by addressing and eliminating discrimination but also by proactively ensuring equal opportunities for growth, visibility, and recognition. The most critical instrument in this is a Diversity Strategy that clarifies the business case, sets the standards and rules, and inspires everyone to take action. Yet, regardless of excellent strategies, people don’t always do what is right or strategically wise, but rather what is beneficial to them. Therefore, diversity management must be built in every manager’s performance appraisal criteria.

Diversity cannot be effectively managed by homogeneous management, the communication and credibility gaps are too many and too wide. Diverse staff must have highly regarded role models they can identify with. If a company wants to take full advantage of diversity, this has to be integrated across the organizational hierarchies and operational functions, up to line managers, top management, and the board.  

Työilmapiiritutkimusten ansat monikulttuurisessa ympäristössä

Työpaikan ilmapiiritutkimukset ovat parhaimmillaan hyödyllisiä henkilöstöjohtamisen työkaluja: selkeitä ja numeerisesti vertailukelpoisia. Kyselyistä muodostuu kuitenkin helposti rituaaleja, jotka menettävät herkkyytensä. Samojen kysymyspattereiden toistaminen vuodesta toiseen sokeuttaa uusille, hiljaisille signaaleille. Ihmiset vaihtuvat. Asiat muuttuvat. Odotukset haalistuvat. 

Taustaltaan ja sisällöltään ilmapiiritutkimukset ovat länsimaisia, vaikkakin maailmalla laajasti käytettyjä. Vähän kuitenkin tiedetään siitä, kuinka hyvin ne osuvat erilaisten kulttuurien ydinkysymyksiin ja ilmassa leijuviin murroksen merkkeihin. Kansainvälisellä työpaikalla saattaa olla yli 100 kansallisuutta ja lukemattomia äidinkieliä, uskontoja ja ihmiskäsityksiä. Länsimaiseen johtamisideologiaan perustuvat kyselylomakkeet eivät parhaimmillaankaan pysty tavoittamaan näin monimutkaisia, kulttuuri-sensitiivisiä näkemyseroja.

Vastaajat saattavat kielitaitonsa puolesta ymmärtää kyllä kysymykset, mutta tarkoittaa eri asioita. Otetaan esimerkeiksi vaikkapa oikeudenmukaisuus, luotettavuus, avoimuus tai informaation riittävyys: mikä on ihanne, mikä tavoite ja mikä normi? Sukupuolten välinen tasa-arvo on tuntematon käsite suurimmassa osassa maailmaa. Siksi myös sitä käsittelevät kysymykset voivat olla täysin merkityksettömiä vastaajille. Niitä ei pitäisi ilman kulttuurista asiantuntemusta tulkita ollenkaan. Koska kyselyt eivät useimmiten voi (saa) selvittää etnisiä, rodullisia ja uskonnollisia tietoja, tulkintojen luotettavuus on vähintäänkin kyseenalaista.

Siitä huolimatta, että kulttuurierot ovat ilmiselviä yhä useammilla työpaikoilla, niitä harvoin otetaan tulosten tulkinnassa huomioon. Ei tiedetä sitäkään, mitkä etniset ryhmät vastaavat aktiivisemmin, mitkä passiivisemmin tai ei ollenkaan. Ei tiedetä, mitkä kulttuuriset ryhmät käyttävät kyselyä kanavana kritiikille, mitkä puolestaan kiitollisuuden osoitukselle. Omat selvitykseni ovat tuoneet esiin systemaattisia kulttuurieroja erityisesti luottamukseen, tasa-arvoon, oikeudenmukaiseen ja arvostuksen tunteeseen liittyvissä seikoissa, mutta julkistaa näitä tuloksia ei ole saanut.

Tekee mieleni kysyä, olisiko ihmisten välinen dialogi tietojen keruuprosessina hyödyllisempi tai edes mahdollinen. Salliiko organisaation kulttuuri sellaisen? Uskalletaanko siihen lähteä? Kuka uskaltaa kysyä ja kuka vastata, silmäkkäin ja omalla nimellään? Dialogissa saattaisivat tulla ilmi myös toiveet, ideanpoikaset ja hyviksi osoittautuneet käytännöt muista työpaikoista, kunhan sille varataan riittävästi aikaa ja oikea ilmapiiri. Rasti ruutuun ei tähän tarkoitukseen riitä.

Mikroviestit – työyhteisön salaiset pohjavirrat

Mikroviestit ovat kaikilla työpaikoilla tuttuja. Ne ovat näennäisesti vähäpätöisiä, toistuvia katseita, kulmien kohotuksia, hymyjä, nyökkäyksiä, ihastuksen tai väheksynnän huokauksia ja äänensävyjä, kuuntelua tai keskeyttämistä. Ne voivat olla vitsejä ja näennäistä huumoria. Huonoillekin vitseille nauretaan yhdessä - kukapa tohtisi olla ilonpilaaja. Ihmiset haluavat kuulua joukkoon, vaikka sitten luokan pellenä. Usein mikroviestit ovat myös tekojen puuttumista: tervehtimättä jättämistä tai nimen unohtamista, mitättömäksi ja näkymättömäksi tekemistä.

Ihmiskatseessa on itsessään se ominaisuus, että se voi tehdä asioista arvokkaita - tai arvottomia. (Wittgensteinia mukaellen)

Niin positiiviset kuin negatiivisetkin mikroviestit kohdistuvat valikoidusti joihinkin työtovereihin ja johtavat siksi helposti puolueellisuuteen, suosimiseen, syrjintään tai rasismiin - jos saavat esimiesten ja mielipidejohtajien äänettömän siunauksen. Vaietut mikroviestit synnyttävät helposti sisäpiirejä ja ulkopuolisia, pelkoa ja mielistelyä. Kyse on työpaikan toimintakulttuurista, ei kohteeksi joutuneiden yksilöiden ominaisuuksista.

Puuttumattomuuden kulttuuri

Mikroviesteihin ei puututa, koska ihmiset kokevat sen kiusalliseksi. ”Tapa / äänensävy, jolla puhut minulle, saa minut tuntemaan itseni epäonnistuneeksi ja hölmöksi” – kuulostaa oudolta, eikö? Hankalasta asiasta on hankalaa puhua. Ihmiset eivät halua joutua silmätikuksi. Se rohkea, joka uskaltaa korottaa äänensä, saa kannustusta kulissien takana, mutta jää yleensä lopulta yksin.

Jos mikroeriarvoisuuksiin ei puututa, ne pääsevät ulottamaan lonkeronsa kaikkeen toimintaan ja kaikkien ihmisten väleihin. Niistä muodostuu ilmapiiri, jota aletaan pitää normaalina. Näin syntyy ja vakiintuu vähitellen työpaikkakiusaaminen, häirintä, mitätöinti ja syrjintä ilman, että ketään saadaan kiinni. Kaikkihan ovat tavallaan siinä mukana, eikä kukaan ole siksi syyllinen. Haastattelemani maahanmuuttajat kuvaavat kokemusta mm. seuraavasti: ”Tunsin vain, etten kuulunut joukkoon” tai ”Olin outo kolibri jostain kaukaa vuorten takaa” tai ”mielipidettäni ei koskaan kysytty”.

Kukahan uskaltaisi aloittaa?

Koulutustilaisuuksissa on tyypillistä, että yleisiä ongelmia tuodaan esille, mutta omakohtaisista asioista vaietaan. Ne ovat liian arkoja tai niihin liittyy syyllisyyttä ja väärää hienotunteisuutta. Ongelmien nimeäminen on jo puoli voittoa. Mitä vaikeammasta asiasta on kyse, sitä suurempi on puhumisen voima. Ihmisillä on usein niin herkkä omatunto, että keskustelun jälkeen hälytyskellot soivat herkemmin kuin ennen. Yhteisön hyvinvointi on riippuvainen heikoimman lenkin hyvinvoinnista. Usein nämä heikoimmat lenkit ovat maahanmuuttajia, vammaisia, värillisiä – tavalla tai toisella erilaisia. Eivät siksi, ettei heillä olisi lahjoja, vaan siksi, etteivät heidän lahjansa saa tunnustusta ja siksi vähitellen kutistuvat ja haalistuvat näkymättömiin. Sellaista ei saa päästää tapahtumaan.

Lisätietoa:
http://sanomapro.fi/sanomapro/monikulttuurinen-johtaminen

http://www.uta.fi/konferenssi/johtajuusfoorumi/materiaalit/lahti_kn.pdf

Tervetuloa

Tervetuloa Axianet Oy:n nettisivulle. Kuten ehkä tiedät, Axianetin toiminta keskittyy diversiteetin ja monikulttuurisuuden johtamisen, sekä inhimillisen tasa-arvon edistämiseen työelämässä. Löydät sivulta aiheeseen liittyviä artikkeleita ja kuukausittain ilmestyvän blogin sekä vähitellen myös linkkejä ja vinkkejä lainattavaksi ja sovellettavaksi. 

Ensimmäinen blogikirjoitus ei itse asiassa ole kirjoitus ollenkaan, vaan video riikinkukosta pingviinien maassa, joka kertoo yksilöiden erilaisuudesta ja samanlaisuuden paineista. Toivon, että se herättää oivalluksia itse kunkin mielessä.